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概述：什么是成本還原， 為什么SAP項目中成本還原成為難點，成本還原在管理會計中的意義是什么？

成本還原(Cost Recovery)，就是將產(chǎn)成品耗用各步驟半成品的綜合成本，逐步分解還原為原來的成本項目。成本還原的方法是從最后步驟開始，將其耗用上步驟半成品的綜合成本逐步分解，還原為原來的成本項目。

1.在業(yè)財一體化條件下，結賬采用“綜合結轉(zhuǎn)”法，即上步驟的產(chǎn)品，是以綜合成本總數(shù)結轉(zhuǎn)到下步驟的，SAP的集成的實時過賬，更加加劇了這個特點。

2.SAP系統(tǒng)計算實際成本的邏輯：實際成本=標準成本+差異，實際成本由標準成本及多筆差異結轉(zhuǎn)而來，因此要實現(xiàn)完成的成本還原，必然對業(yè)務端操作有限制與要求.

3.特別是在集團型企業(yè)，跨公司存在著法定“加價”，增加了成本還原的難度，基于法定維度LV(Legal View)的法定存貨評估與基于集團維度GV(Group View)背離，及大部分企業(yè)的數(shù)據(jù)基礎薄弱，增加了實現(xiàn)成本還原落地的技術難度。

成本還原的管理價值：成本還原是基于集團價值鏈管理角度的概念，因此，對于整個集團的價值鏈分析，在預算管理，行業(yè)對標，內(nèi)控分析等具有重要意義：

1)編制預算：基于集團層的預算，成本結構是重要的基礎，比如原材料預算，輔助料預算，人工預算，設備預算等，成本還原結構是重要的參考數(shù)據(jù)，也是搭建很多BI數(shù)據(jù)分析模型的基礎。

2)行業(yè)對標：與同行業(yè)對比，各種成本結構，各種資源消耗水平是否先進。法人結構可能由于稅率等原因，各個公司有不同的設置，但是從管理的角度，相同的行業(yè)往往需要進行對標分析，比如汽車，手機，家電等。

3)全價值鏈分析，展開供應鏈合作，只有通過成本結構分析，發(fā)現(xiàn)價值有效還是無效，對供應鏈進行整合，比如，對某些成本高的工序進行外包決策等；

4)進行區(qū)域，行業(yè)等維度的戰(zhàn)略分析：解析成本結構，區(qū)分交易加價，將集團，產(chǎn)品線，法定三個維度區(qū)分，區(qū)分各個產(chǎn)品，區(qū)域的獲利能力。

方案總覽：在SAP實施項目中，成本還原方案，按是否跨公司，基于實時交易（OLTP）或基于數(shù)據(jù)分析（OLAP），老工匠總結了3種解決方案：

方案一：單一公司代碼下的成本還原：

SAP系統(tǒng)中，激活實際成本構成本，按實際（成本結構）=標準（成本結構）+差異（成本結構），可實現(xiàn)標準成本結構VS實際成本結構，即實現(xiàn)成本還原：

1.只要激活物料賬的實際成本結構標識，并釋放標準成本，就可以實現(xiàn)按成本結構的標準VS實際對比分析，CKM3N標準功能，如左圖所示；

2.實際成本結構=標準結構+差異，也就是說，差異是按結構的。

3.同一個工廠的，可以用標準功能實現(xiàn)，跨工廠的成本，也可以采用特別采購類型實現(xiàn)跨工廠的成本獲取

跨工廠成本評估采用配置特別采購類型，并將此類型分配到物料主數(shù)據(jù)實現(xiàn)，如下圖：

在同一個公司代碼下，跨工廠轉(zhuǎn)儲可實現(xiàn)成本結構的結轉(zhuǎn)，如下圖是301轉(zhuǎn)儲樣例，如下圖：

方案2：跨公司，并采用基于交易憑證法

這就需要激活激活實際成本結構的同時，物料賬平行評估（多重評估），區(qū)分與剔除公司間交易的加價，業(yè)務場景如下圖所示：

集團成本評估功能使用前提（不完全統(tǒng)計）：

1)集團評估僅限于單一控制范圍下，如涉及到跨公司的成本核算，則關聯(lián)的公司也應該在同一個控制范圍

2)需要使用集團成本評估的物料主數(shù)據(jù)，價格策略必須是3+S

3)物料主數(shù)據(jù)需要執(zhí)行多重評估：GV/PV/LV，如標估等

4)月末結賬ML執(zhí)行，需要所有的工廠一起執(zhí)行：系統(tǒng)壓力與風險。

5)工廠間的物料轉(zhuǎn)儲或公司間的物料轉(zhuǎn)儲，只能采用采用STO，不能采用PO+SO方式。

6)集團內(nèi)委外加工無法還原

7)系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)傳遞僅能通過ALE或EDI

要充分理解這些條件，包括對技術約束及數(shù)據(jù)約束！事實上，這些約束無論對技術，還是對技術，都是很高的標準，大部分的企業(yè)往往不具備這些條件！

平行評估的配置，請參考5.6講，不在此贅述:

第5.6講：物料賬的配置方案 (qq.com)

方案2的應用分享：

1.事實上，只有為數(shù)不多的企業(yè)應用集團評估，在這些企業(yè)中，真正應用較好，達到管理目標的也不多，

2.該方案僅適用于：

a)管理基礎較好，可以提供所有產(chǎn)品的標準價，且集團控制組織有明顯的集團>按事業(yè)部>工廠>品類多級組織

b)應用技術成熟：用戶操作，顧問技術，資源足夠

c)集團跨生產(chǎn)方式有明顯上下游關系，則還原的管理價值較大

3.如果采用方案對項目預算，周期，風險及資質(zhì)要求，都是個很大的挑戰(zhàn)，這需要從項目管理上進行充分的評估，行業(yè)內(nèi)對集團評估技術應用全面的顧問資源緊缺。

4.不可逆：如果激活物料賬的多重評估，并導入數(shù)據(jù)，系統(tǒng)自動更新相關的數(shù)據(jù)庫表，是不可能通過修改配置，取消激活的。

方案3：跨公司，基于分析法：

由于跨公司交易在大部分情況下是有規(guī)則的，這種規(guī)則可以在BW&BI層面很實現(xiàn)，而不是象平行評估哪樣，將分析數(shù)據(jù)推送到交易憑證中。

數(shù)據(jù)流與基本架構如下：

方案3的應用分享：

在項目中，方案3是比較現(xiàn)實的解決方案，與方案2比較，優(yōu)勢是很明顯的：不再依賴復雜的多重評估憑證流---這意味著對業(yè)務操作及數(shù)據(jù)收集的極大簡化，不同的企業(yè)行業(yè)也不盡相同，應用方案3時，以下幾點供參考：

1 規(guī)范集團內(nèi)的存貨加價，不僅是法定交易的要求，對集團內(nèi)的合并報表，成本管理意義重大；

2 不是為了成本還原還原成本，很多情況下，成本還原是基于分析，因此，通常通過集團內(nèi)的價值鏈追蹤，來實現(xiàn)成本分析，將成本還原與業(yè)務分析融合。

應用小結：

1.成本還原是重要的，但一般項目仍不建議采用方案2，主要不是基于技術原因，而是管理原因，或者是技術原因觸發(fā)的對數(shù)據(jù)的高標準一般企業(yè)無法達到。相反的，從技術角度，SAP提供的是標準的解決方案，盡管有些不完美。

2.高標準、精細化的管理需求，意味著數(shù)倍的數(shù)據(jù)質(zhì)量及流程要求，方案選擇的關鍵是引導用戶做好平衡，而不是相反。事實上，財務方面用戶往往提出了較高的管理要求，而對企業(yè)的數(shù)據(jù)質(zhì)量與管理基礎評估不足，這也是一種常見現(xiàn)象。